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“變現”是硬道理:設計全新商業模式的8種方法

發布時間
2020/09/04/ 15:03
來源
THINKTANK新智囊
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摘要下面是一系列商業模式思路,為的是啟發大家設計自己的商業模式。設計的時候,要把你對客戶及非客戶的理解、他們的需求,以及你們公司和整個生態系統都考慮進去。

 

  建立新的商業模式或者對現有商業模式加以改進需要綜合考慮行動、資源、順序、角色等因素進行綜合考慮,統籌安排。下面是一系列商業模式思路,為的是啟發大家設計自己的商業模式。設計的時候,要把你對客戶及非客戶的理解、他們的需求,以及你們公司和整個生態系統都考慮進去。

  我們建議一個個嘗試這些思路,考慮各種可能性。不要擔心走極端,極端路線往往有合理的成分。想出多種可能之后,還可以嘗試將它們進行組合。看看會有什么新想法出現。

 

“變現”是硬道理:設計全新商業模式的8種方法

 

  01

  評估現有的商業模式

  創立新的商業模式往往可以從評估現有的商業模式開始。很多公司并不怎么理解自己的商業模式。思考一下當前的商業模式,找出它的價值、基本的重要活動、資產以及流程,洞悉其特點所在。它有什么特色嗎?再看看行業內的其他商業模式。可以取不同商業模式之所長,獲得靈感。伊頓—麥卡勒姆公司和哈里斯蘭登醫院就是這樣。思考你發現的機會,想想可以怎樣改進你的商業模式,以更好地滿足客戶和非客戶的需求。

  要考慮的問題:

  • 我們最寶貴的資產是什么?

  • 價值鏈中哪些活動是我們完成得最好的?

  • 價值鏈中哪些活動是在業內取得成功的關鍵?

  • 業內的主流商業模式都是怎樣的?

  • 各個商業模式都有什么優勢和劣勢?

  • 我們從事的各項活動之間協調嗎?

  • 我們從事的各項活動會相互促進嗎?

  • 我們從事的各項活動能不能滿足客戶的期望?

 

  02

  引入新活動

  引入新活動可以促進業務增長,促生新的商業模式。亞馬遜通過賣舊書這一活動,帶來了20% 的圖書銷售收入。在亞馬遜退貨,用戶不用出錢,這一舉措大大提高了客戶體驗,掃清了網上購物的障礙。增加新活動還可以是整合價值鏈上的某些環節,這些環節傳統上一般是由供應商提供的。所以,所謂的整合意味著增加價值鏈中上下游的活動。

  要考慮的問題:

  • 我們需要增加哪些活動才能滿足客戶需求?

  • 在必須執行的活動中,哪些是我們的核心能力?

  • 哪些活動并不能為客戶帶來價值?

  • 價值鏈中的哪些新活動可以提升客戶體驗?

  • 價值鏈中有可以被淘汰的活動嗎?

  • 哪些活動不合時宜,可以淘汰?

  • 哪些行動可以外包出去,甚至外包給客戶?

 

  03

  拆解商業模式

  新的商業模式可以通過增加新的活動得到,也可以通過簡化現有的商業模式得到。傳統的電信從業者的商業模式有三大主要活動:1. 組建網絡;2. 營銷、銷售、合約管理;3. 內容開發,比如提供音樂服務。

  印度領先的電信公司巴帝電信(Bharti Airtel)就簡化了傳統的電信商業模式。它把重點放在核心業務上,將組建網絡以及內容產品都剝離出去,外包給了合作伙伴。這樣,巴帝電信公司就可以集中資源,專注于其獨特的核心優勢。通過按使用量向網絡提供商付費的方式,巴帝電信公司的商業模式將固定成本變成了可變成本,不用巨額投資建網,就取得了財務優勢。

  重新思考相關的活動,有時候取消一些活動就行。比如宜家,它的商業模式就是剝離送貨和組裝,讓用戶自己完成這些工作。

  要考慮的問題:

  • 我們的核心優勢是什么?

  • 哪些活動由別人來做更好?

  • 簡化商業模式可以怎樣幫助我們將人力財力集中在核心優勢上?

  • 哪些環節可以為顧客創造真正的價值,從而讓我們脫穎而出?

 

  04

  與供應商、合作伙伴、

  人脈以及生態系統合作

  你的商業模式中一些必須要執行的活動,可能并不是你的核心優勢所在,你可以跟業內供應商及合作伙伴合作。其實有些業務沒有合作伙伴根本無法展開。成功的商業模式開發人員不會只將合作伙伴看作供應商,而會試圖與業內各方建立起真正的增值關系。

  來看看之前分析過的一些例子吧。亞馬遜需要跟物流公司合作才能送貨,巴帝公司少了網絡提供商就沒法運行,伊頓—麥卡勒姆公司和哈里斯蘭登醫院跟獨立的合作伙伴關系不好也根本不行。平臺性的公司,比如優步、eBay、愛彼迎、伊頓—麥卡勒姆等,其供求兩端都是靠其他人完成,少了它們根本就談不上什么業務。

  要考慮的問題:

  • 我們最擅長哪些活動?

  • 如果起用供應商或合作伙伴,而不是利用內部資源的話,成本會發生什么變化?

  • 哪些活動不必由我們親自執行?

  • 我們有獨家合作伙伴嗎?

  • 怎樣利用與業界各方的關系?

  • 怎樣搞好與合作伙伴的關系,創造獨特的商業模式?

  • 如果重新來過的話,哪些活動我們自己做,哪些活動我們交給合作伙伴做?

 

  05

  以不同的順序重組活動

  改變活動的順序是另一種設計商業模式的方法。前面也說過,戴爾公司改變了傳統的活動順序,先賣后生產。時裝品牌Zara 將以春夏、秋冬為單位的傳統商業模式變成了每個月都是新周期,甚至把銷售數據反饋給了生產商和物流單位。所以,Zara 就不用在店里將衣服存上一整季,而是每天往店里送貨。這一數據還可用來預測流行趨勢,有益于后面的產品設計和生產。

  這種快速更新的做法讓Zara 新品上市的周期縮短到了一個月,甚至一個星期,所以客戶會更加頻繁地逛店看新品。一般的服裝商從設計到銷售要1.5 年,而Zara 只要20多天。這種進程自動化以及按需生產的策略,也是一種重組新活動的方法,創造了新的商業模式。

  要考慮的問題:

  • 可以重新設計關鍵流程以提高效率和效益嗎?

  • 怎樣利用數據改進流程?

  • 如果徹底顛覆流程,會怎樣呢?

  • 如何能將供應鏈整合進去?

 

  06

  賦予你的資產與資源新用途

  新的商業模式可以通過思考如何利用現有的資源得來。想想航空公司和酒店,同樣的資產,不管是飛機還是酒店,都可以用來招待不同的客戶群,可以設置經濟艙、商務艙,還有頭等艙,房型可設置成單間、標間、小套間,還有套間。巴帝公司和T-Mobile 兩家電信公司利用其用戶群推銷其他的產品與服務,比如在線音樂。德國的T—Mobile則擁有聲破天這樣的一流媒體服務。

  要考慮的問題:

  • 可以利用我們的資產創造新業務嗎?我們的核心資產是什么?

  • 擁有這些資產的優勢是什么?

  • 現在這些資產被用在什么地方?

  • 還有什么別的利用資產和資源的方法嗎?

  • 我們有哪些資產是獨家的,不能被別人輕易模仿或替代?

 

  07

  優化你的渠道

  很多商業模式的創新源于公司與客戶互動方式的改變。直銷或者非直銷、開加盟店、開連鎖店、特許經營等都是可以考慮的策略。戴爾和亞馬遜繞過分銷商,選擇了直銷。喜利得自己銷售,以更好地把握客戶體驗,而其競爭對手Black &; Decker 和博世則通過中間商銷售商品。航空公司和連鎖酒店在自營網站上提供十分優惠的價位和產品,第三方就顯得沒有什么吸引力了。

  要考慮的問題:

  • 我們的客戶何時何地在什么情況下會需要/ 購買/ 使用我們的產品或服務?

  • 客戶找到、購買我們產品的難易程度如何?

  • 跟我們的公司合作、互動難不難?

  • 我們的渠道和流程與客戶的需求同步嗎?

  • 應該怎樣提高客戶整體的購買體驗?

  • 怎樣抵達非客戶?

  • 可以開發哪些新的銷售渠道和前所未見的創新點?

 

  08

  數字化轉型,將各種活動放到線上

  商業模式數字化就是說將各種活動上線,讓原來不可能的活動成為可能。比如Zara 之所以能實現供應鏈管理,就是因為技術將銷售、設計和制造緊密結合在了一起。亞馬遜、iTunes、奈飛、聲破天、優步、愛彼迎、eBay、Facebook 等公司沒有當代科技根本不可能出現。

  Live-Frischetheke是德國的一家肉鋪,客戶可以在線跟老板聊天,親眼看到自己將要收到的產品。可以詢問老板六個人大概需要多少肉、如何烹飪,以及肉可以在冰箱里放多久等問題。老板可以通過視頻向客戶展示他們將會收到的產品的實際大小,以免與預期不符,這樣客戶就能放心了,他們一定會收到所需產品。肉品真空包裝,快遞發貨。DHL 和UPS 這樣的合作伙伴也是最近幾年才引入生鮮品快遞服務的。

  要考慮的問題:

  • 哪些活動可以搬到線上?

  • 怎樣才能有效地提升客戶體驗?

  • 哪些活動需要搬到線上才能提升客戶體驗?

  • 怎樣才能利用技術,提高科技感,方便觸摸操作?

  • 我們是否需要依賴傳統渠道?

  • 我們的客戶體驗如何?

  • 渠道是不是滿足購買流程的每一個環節?

  • 跟我們公司合作是否容易?

 

“變現”是硬道理:設計全新商業模式的8種方法

 

  本文摘編自《機遇變現:發現下一波商業創新模式》

  作者:[美]馬克·斯紐卡斯、帕克爾·李、馬特·莫拉斯基

  出版社:中國人民大學出版社

 

 

責任編輯:Rachel
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